Как эффективно перевести свой бизнес из офлайна в онлайн?

Стремление компаний минимизировать расходы, оптимизировать бизнес-процессы и найти успешные формулы мотивации персонала подтолкнуло их к непривычному решению – вывести часть сотрудников на работу из дома.

Зарубежные компании давно используют удаленный вид взаимодействия с персоналом, например Google, YouTube или Facebook. Сейчас и в России становится популярным наем удаленных сотрудников. Тренд задают крупные игроки рынка – банк «Тинькофф», «Альфа-банк», «Билайн», Roistat, «Яндекс», Mail.Ru Group, HeadHunter и многие другие. Несмотря на то что в России культура найма удаленных сотрудников находится на стадии формирования, все чаще встречаются компании малого и среднего бизнеса с удаленным стилем управления. Специально для портала «Деловой мир» отмечает Евгения Попова, эксперт-консультант в построении бизнеса с удаленными сотрудниками, основатель кадрового агентства HR-Monster.

По прогнозам экспертов, уже к 2020 году более 20 процентов населения России будет работать удаленно, в 2016 году эта цифра уже составила 12 процентов. Удаленные сотрудники – это те сотрудники, которые работают на постоянной основе на конкретную компанию, но территориально находятся у себя дома.

Крупные игроки рынка хотят работать с лучшими сотрудниками и не ограничиваться территориальным наймом в рамках конкретного города. Малый и средний бизнес видит в удаленном найме экономию на офисе и оргтехнике, на оплате труда персоналу, привлекая сотрудников из небольших городов. Чтобы эффективно перевести часть своего бизнеса на удаленный стиль управления, нужно понять готовность компании к удаленному контролю.

Обычно у небольших компаний все происходит хаотично. Сначала компания нанимает сотрудников, люди начинают работать. И только потом, через какое-то время, они начинают прописывать правила работы, внедрять систему аналитики, учиться контролировать показатели бизнеса, считать Roi и так далее. А некоторые «умельцы» сегмента малого и среднего бизнеса, избегая методов системной работы, так же продолжают существовать в хаосе. Очевидно, что работа без регламентированных правил не позволяет компаниям масштабироваться.

Вывод следующий: компания готова переходить на удаленный формат управления, когда руководство и собственники бизнеса знают, как создавать и внедрять прописанные правила взаимодействия внутри структуры компании, как управлять бизнесом по ключевым показателям. В данном случае речь идет не о масштабах бизнеса, а об уровне грамотности руководства с точки зрения системного подхода к формированию самого бизнеса.

Перед запуском перехода компании на удаленный стиль управления необходимо оценить наличие в ней таких составляющих, как: система учета и аналитики; прописанные роли и задачи в разрезе каждой должности; нормативы оценки качества и эффективности работы сотрудников/отделов; правила поведения внутри компании и взаимодействия с руководством; обучающий материал по продукту компании; обучающий материал для повышения знаний персонала; система отчетов, постановки задач и способы их контроля.

Для удаленного стиля управления требуется система учета и аналитики – CRM-система, с помощью которой можно анализировать цифры или отслеживать задачи. Например, для интернет-магазинов отлично подойдет Retail CRM, для продаж розничному или оптовому клиенту через звонки или назначение встреч – amoCRM, для учета процессов внутри компании отличным решением станет «Мегаплан», а для бухгалтерского учета – сервис «Мое дело».

Перед запуском найма и перехода на удаленный формат работы необходимо для каждой должности прописать роли и задачи сотрудника, правила его работы с клиентом, правила взаимодействия с другим персоналом или отделами. Руководители компании должны понимать не только, что такое методология, но и для чего она нужна.

Для контроля поставленных задач важно внедрить «план задач», где будут прописаны конкретные действия сотрудника и сроки их выполнения. Опытный руководитель заранее должен прописать правила взаимодействия и параметры взаимоотношений между удаленными сотрудниками и руководством. Правила необходимо озвучить и дать на изучение сотруднику до того, как он выйдет работать. Для этого следует распределить, у кого какие роли и задачи, дать инструкцию, обозначить рабочие часы и наличие на рабочем месте в режиме онлайн, определить скорость ответа на заданный вопрос (например, в течение часа с момента его поступления), обучить работе с CRM-системой, где видна активность сотрудника (качество работы через прослушивание звонков, итоговый результат через показатели).

Для эффективного взаимодействия с удаленными сотрудниками важно позаботиться о «едином информационном поле». Например, для общения внутри коллектива можно использовать Skype, для переписок – создавать внутренние чаты, для обмена информацией в онлайн-режиме – использовать электронную почту, для хранения информации – использовать облачный диск с доступами для просмотра материалов или их редактирования, для проведения совещаний – пользоваться вебинарными комнатами.

На начальном этапе следует переводить только часть бизнеса в онлайн. Например, аналитический отдел, колл-центр, отдел продаж. Чтобы минимизировать риски, нужно это делать на базе действующей офисной структуры. То есть не ломать и строить новое, а формировать параллельно и тренироваться на маленьких отделах.

Сейчас более или менее подходящим официальным решением для трудоустройства удаленных сотрудников является срочный договор ГПХ (гражданско-правового характера).

Редкие компании оформляют сотрудника по трудовой книжке, так как наше законодательство ориентировано на офисные взаимоотношения с сотрудниками.

Несмотря на сложности контроля, юридические моменты оформления и различные страхи удаленного найма, тенденция видна: тренд приобретает формат нормы, а на сайтах подбора персонала все больше и больше появляется удаленных вакансий и кандидатов на них.

Фрилансеры, которые продают свои услуги на онлайн-биржах, постепенно вытесняют штатных сотрудников. К такому выводу пришла консалтинговая компания Accenture в своем ежегодном отчете Accenture Technology Vision – 2017, опросив компании из 45 стран мира из 16 отраслей.
В текущем году Россия включена в этот отчет впервые, и судя по всему, к тренду российские компании пока не очень готовы. Всего 12,4 процента от общего числа задействованных в опрошенных компаниях специалистов – фрилансеры. Это самый низкий показатель среди 45 стран-участниц. Для сравнения: у лидирующей по этому показателю Саудовской Аравии 29,5 процента работающих – фрилансеры.
Полностью отвергают возможность использования фрилансеров сейчас в 28,3 процента опрошенных российских компаний, а средний показатель по всем странам составил 13,8 процента. Более того, готовность к изменениям в российском бизнесе низка: в ближайшие три года готовы нанимать фрилансеров только 42,5 процента опрошенных, а, например, в Норвегии таких 64,6 процента, сообщает РБК.