Ловите слабые сигналы

О кризисах мы говорим с ужасом. А что, кто-нибудь им рад?

1

Дело было лет 20 назад. Я стажировался на одном из заводов «Вольво». Но не там, где делают знаменитые автомобили.
Это был тракторный завод в шведском городе Эскильстуна. Изучал там бесконвейерную поточную сборку. Увиденное меня захватило, и я забрасывал менеджеров и рабочих непрерывным потоком вопросов. Многие мои вопросы оказывались бессмысленными. Но один из них неожиданно открыл мне одну тайну менеджмента.

Как-то за обедом в огромной заводской столовой я спросил двух местных руководителей – спросил совершенно наугад: «А что, если ваши трактора на рынке не пойдут?» Мой собеседник, спокойно ковыряя вилкой в тарелке, ответил, устав от моих постоянных допросов: «Да, если это случится, у нас есть план перевода наших капиталов в норвежскую нефть». Я чуть не поперхнулся: ничего себе маневр! Представляете? Для советского человека! Тут одна отрасль, там – другая, здесь своя страна, там – чужая. Но вечером в гостинице, успокоившись и обдумав этот ответ, я увидел его подлинный смысл: они готовы к кризисам.

Вникая дальше в историю подъемов и крушений многих бизнесов, я понял: кризис есть закономерная стадия развития любого бизнеса. Он проявляется в исчерпании определенного бизнес-ресурса. И если у фирмы нет заранее заготовленного иного ресурса, то кризис переходит в критическую стадию. Отсюда следует, что любая организация должна постоянно отвечать себе на вопросы: откуда и почему может появиться кризис и какие инновации нужно готовить для его упреждения или преодоления?

А в вашей фирме есть ответы на эти вопросы?

На одном электронном заводе в Москве провожу работу с управленческой командой. Предлагаю им назвать причины трудностей на их предприятии. Ответы записываю на флипчарт. Трудностей оказалось 16. Мой второй вопрос к ним: «Предположим, не вы автор этого текста, его создал другой человек. Как бы вы могли охарактеризовать его автора по написанному?» Началось обсуждение: он, дескать, компетентный, информированный, заинтересованный, думающий и прочее. И только один громко и четко произнес как припечатал: «Да ведь он все причины своих трудностей видит вовне завода». И в самом деле: там были жалобы на законы, власти, поставщиков, клиентуру, посредников, конкурентов и даже на бывшего директора. Ни одна из причин трудностей не оказалась внутренней, связанной с компетентностью руководства, качеством управления, особенностями персонала, оргструктуры и т. п.

Другой пример. Вот мой диалог с руководителем одной крупной преуспевающей компании. Он охотно, явно излучая успех, рассказывает о достигнутых вершинах – было интересно. Пробую повернуть его к проблемам – совсем неинтересно. Какие-то мелочи, случайности. Тогда я спросил: «Давайте представим, что прошло 15 лет. Некий аспирант изучает в архивах историю вашей отрасли и обнаруживает, что в 2005 году в Москве процветала такая-то фирма. Как вы думаете, какие причины исчезновения вашего бизнеса аспирант обнаружит?» В ответ – недоумение, почти обида: «Ну почему же мы исчезнем? Нет, мы будем развиваться и дальше». – «И все же давайте представим, какими могут быть эти причины?» Нехотя начинает перечислять: «Большевики придут к власти, нечестная конкуренция, криминал». – «Но это причины внешние, а внутренние – возможны?». Тут мой собеседник задумался всерьез и назвал одну проблему, над преодолением которой мы и стали с ним потом работать. Вот она: нарастающее разногласие в отношении стратегии бизнеса между совладельцами.

Да, когда-то, в середине 90-х, проводились исследования, которые показали, что едва ли не 80 % крушений российских бизнесов вызывались конфликтами в управленческих командах.

Как же повысить устойчивость предприятий к кризисам? Прежде всего – понять и принять истину, что жизнь идет по синусоиде: за успехом вероятны падения, и надо уметь снова подняться. Признание этой несложной истины уже повышает стрессоустойчивость менеджмента. Но отсюда следует и другой вывод: надо искать первые признаки приближения кризиса.

Тут я хочу поговорить о слабых сигналах. Это те признаки нарастающих проблем, факты, события, которые не улавливаются менеджментом, не доходят до него или же не оцениваются вовремя как значимые. И только когда эти слабые сигналы становятся сильными, грозными проблемами, менеджмент спохватывается и начинает с опозданием бороться с ними, как с пожаром.

Вы что-нибудь слышали о жестокой программе «Центурион» в «Филипсе» в конце 80-х? Она едва-едва успела вытащить знаменитую компанию с того света. И все потому, что слабые сигналы из Тихоокеанского региона, а потом и из Центральной Европы встречали пренебрежительное отторжение в центральном офисе.

«Филипс» выжил с немалыми жертвами. А не менее известной когда-то «Пан-Америкэн» уже не помогло ничто. Я должен был лететь из Нью-Йорка в Вашингтон на ее самолете. В течение почти 3 часов откладывали вылет – каждый раз на 20 минут, доводя пассажиров до негодования. И когда мы наконец взлетели, мой сосед в салоне, деловой человек, опаздывавший на важные переговоры, говорил мне в гневе: «Вы думаете, там, в штаб-квартире этой компании, что-нибудь узнают о наших страданиях здесь? Уверен, что нет. Это типично для монстров. Увидите, они плохо кончат». Его правота подтвердилась через пару лет. «Пан-Америкэн» обанкротилась, а ее преемница «Дельта» так и не вышла из середнячков.

В одной российской успешной компании у меня была назначена встреча с генеральным директором. Секретарь проводила меня в комнату переговоров, и на несколько минут я остался там один. По профессиональной привычке начинаю рассматривать стену, сплошь увешанную рекламой этой фирмы. Входит генеральный со своим заместителем: «Что, интересуетесь нашим пиаром? Ну и как?». Обмениваемся визитками, рассаживаемся, я отвечаю: «Кажется, у вас есть проблемы с партнерами?» – «Проблемы с парт­нерами? Что вы имеете в виду?» – «Но ведь что-то дает основания этой рекламной фирме доверять работу с вами своему самому слабому редактору». – «Почему вы так решили?» – встревожился мой собеседник. – «Смотрите сами: на этом листе деепричастный оборот не выделен запятыми, а здесь, во фразе «в течение 12 лет», в конце слова вместо «е» поставлена «и», да вот еще и еще». Генеральный мрачно переглянулся с замом и в сердцах заговорил: «Вы знаете, еще года 4 назад мы бы этого не пропустили, ко всему относились требовательно, а теперь какое-то состояние всеобщего попустительства как внутри, так и во внешних связях». И я задал новый вопрос: «Как вы думаете, а кто еще из ваших партнеров считает, что с вами так можно?».

Давайте рассматривать любой кризис как шанс. Ведь он не случайно потрясает нас. Значит, были для этого предпосылки. Кризис дает возможность многое пересмотреть. Оздоровить свои взгляды, приоритеты, отношения.

Успех – зона повышенного риска. Вы не согласны? Тогда объясню. Я заметил, что на этой стадии у руководства снижается восприимчивость к слабым сигналам. Достигнутое принимается как постоянное, ослабляется обратная связь с дальней периферией бизнеса. Сколько мы видим вокруг фирм, которые выстраивают неплохую связь со своими дилерами и филиалами, но многие ли из них устанавливают обратную связь дальше – с конечным пользователем?
И еще. Давайте рассматривать любой кризис как шанс. Ведь он не случайно потрясает нас. Значит, были для этого предпосылки. Кризис дает возможность многое пересмотреть. Оздоровить свои взгляды, приоритеты, отношения.

Желаю вам полезных кризисов. Ловите слабые сигналы.

Аркадий Пригожин,
президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению

Фото из архива компании